Recrutement raté : l’angle mort des décisions de direction.

On évoque le salaire et le coût de remplacement, généralement estimé entre 15 et 21 % du salaire annuel, davantage pour les fonctions de direction. En revanche, le coût de l’entre-deux est rarement pris en compte : ces mois pendant lesquels les équipes s’adaptent à un dirigeant qui ne restera pas, ces clients qui perçoivent une forme d’instabilité sans pouvoir la nommer, ces projets qui ralentissent faute de cap clair.

S’y ajoute un autre facteur : le temps de décision, souvent retardé par doute, par espoir que la situation se redresse, ou par difficulté à trancher.

Ce coût est d’abord humain. C’est aussi ce qui le rend difficile à mesurer et déterminant dans ses effets.

Ce sont deux réalités distinctes. Des profils solides sur le papier, il en circule beaucoup : parcours cohérents, compétences alignées, trajectoires sans aspérité. Et pourtant, dans certaines organisations, ils ne s’inscrivent pas. Non par défaut de niveau, mais faute d’un questionnement préalable suffisamment exigeant. Mais des questions restent. Quelle est la réalité des rapports de pouvoir au sein du comité de direction ? Qui doit être embarqué et selon quels ressorts ? L’organisation est-elle réellement prête à intégrer ce profil ou seulement convaincue de l’être ?

Dans les faits, les échecs tiennent rarement aux compétences techniques. Ils relèvent d’une autre dimension, plus difficile à objectiver : la compatibilité avec un système donné, sa culture et le moment précis de son histoire.

C’est là que se joue l’essentiel, dans cet ajustement fin entre un individu, une culture et un contexte. Une lecture que les outils de sélection, quels qu’ils soient, appréhendent encore imparfaitement.

Les outils d’automatisation ont considérablement gagné en efficacité. Présélection, sourcing, rédaction d’offres : l’IA excelle dès lors que les critères sont mesurables, comparables, traçables. Le recrutement d’un cadre dirigeant obéit à une logique différente. Il ne relève pas du tri, mais de l’interprétation.

Il s’agit de lire au-delà du CV, d’entendre ce qui affleure dans un discours, de capter des éléments que le candidat lui-même ne formule pas encore.

Cette lecture ne se délègue pas. Elle se construit dans la relation, s’affine avec l’expérience et suppose une compréhension des situations que seule la répétition de cas comparables permet d’acquérir.

Parce que le recrutement renvoie à une pratique familière. Chacun a déjà conduit des entretiens, évalué des candidats, pris part à une décision. Cette proximité entretient une impression de maîtrise. S’y ajoute la contrainte du temps : un poste vacant, une équipe sous tension, un projet en attente. Dans ce contexte, aller vite paraît rationnel. En pratique, une décision précipitée conduit souvent à recruter deux fois.

Les mêmes constats reviennent : « Nous devions pourvoir le poste rapidement, la décision a été hâtive » ou encore « Un doute subsistait, mais nous avons fait le pari que cela fonctionnerait. »

L’apport du conseil en recrutement ne relève ni du confort, ni d’une simple externalisation. Il tient à un point de vue que l’entreprise ne peut produire seule. L’accompagnement ne commence pas par les candidats, mais par l’analyse du besoin : quel enjeu réel recouvre ce poste ? S’agit-il de stabiliser, de transformer, d’accélérer ? La direction partage-t-elle une vision claire de ce qu’elle attend ou doit-elle d’abord la formuler ?

Ce travail amont est déterminant. Un brief imprécis compromet l’ensemble du processus.

Un cabinet apporte une distance professionnelle. Dégagé de la pression opérationnelle, il peut ralentir le tempo, poser les questions sensibles, mettre en doute des évidences apparentes : « Ce profil correspond-il réellement à la situation que vous traversez ? »
Dans un environnement dominé par l’urgence, cette capacité de recul reste l’un des apports les moins visibles et les plus décisifs. La question n’est pas de savoir s’il est possible de recruter sans accompagnement. Cela l’est. La véritable interrogation porte sur le coût, au-delà du seul financement.

Un recrutement manqué à un niveau stratégique désorganise les équipes, ralentit les projets, fragilise la confiance dans la décision. Des effets diffus, dont l’ampleur n’apparaît qu’à posteriori.

Le dirigeant qui m’avait appelée ce vendredi-là n’a pas reconduit seul le processus. Cette fois, le recrutement s’est inscrit dans la durée.